Según una investigación del Harvard Business Review, el 70% de las reuniones que se celebran a lo largo del día, no sirven para nada. Suponen un obstáculo para que los propios empleados puedan desarrollar sus competencias con responsabilidad y autogestión y, además, impiden que estos puedan abordar y completar sus tareas.
Una reunión es un reflejo de la eficacia de un equipo y una potente imagen de la cultura de la organización y de la gestión de sus recursos más valiosos; el tiempo y las personas.
¿Cuál debería ser el objetivo de toda reunión que se precie?
Tomar decisiones de calidad en menos tiempo.
Y para ello, es esencial ser muy rigurosos con el proceso y cada una de las partes que conforman una reunión, es decir: el antes, el durante y el después.
ANTES:
- Preparar una reunión de manera eficaz supone instaurar el objetivo de esta, de forma clara y precisa y alentar el compromiso.
- Definir una estructura de reunión ágil para gestionar el tiempo de forma adecuada.
DURANTE:
- Aprovechar las fortalezas del equipo.
- Mantener el foco en lo importante sin dispersión.
- Conseguir una participación activa y enriquecedora de las personas creando para ello, el clima adecuado.
DESPUÉS:
- Cerrar la reunión con un plan de acción y seguimiento consistente para obtener resultados y evitar la ulterior repetición de la misma.
Y la gran pregunta es: ¿Cómo conseguirlo?
A través del modelo: Reuniones Delegadas © creado por Alain Cardon y entrenado con Claude Arribas. Modelo que ha sido objeto de experimentación durante más de 15 años en todo el mundo y en sectores de actividad muy diversos.
En las reuniones delegadas se “eliminan las jerarquías” es decir; desde la directora general al propio becario, pasando por el vicepresidente senior al director de operaciones y el personal administrativo… todos sin exclusión pasan a ser participantes que sin duda será el papel más importante; y cada uno de ellos, ejercerá un rol definido.
HOY ¿Qué me toca ser? ¿Facilitador, empujador de decisiones, marcador del tiempo o co-coach?
Lo mejor de esta metodología es que se va a garantizar desde el primer minuto la rotación de los roles para que la co-responsabilidad del equipo y su empoderamiento, vayan enraizándose en cada cita.
Si mi rol en esta ocasión es el de Facilitador, sabré muy bien exponer cuál es el objeto a tratar en la reunión. Decidiré quién forma parte de ella y el tiempo necesario para lograr llegar a un plan de acción. Estaré pendiente durante la cita, de optimizar la energía de los integrantes, fomentar la participación equitativa y generar un clima adecuado para lograr soluciones más creativas e innovadoras.
Si soy el Empujador de decisiones, mi verbo es PROVOCAR. Provocar decisiones, provocar estrategias, provocar la definición de los plazos, dejar constancia de todo lo dicho durante la reunión por escrito y distribuir posteriormente el acta a la totalidad de los presentes.
“¿Cómo podemos formular esto como una decisión? ¿Es el momento de tomar una decisión? ¿Queremos cambiar de tema sin tomar una decisión concreta?”
El empujador de decisiones es sin duda el baluarte contra la dispersión.
Uno de los roles aparentemente sencillos, pero más complejos a la hora de accionar es el del Marcador del tiempo.
“Hemos agotado 10 minutos de 40 minutos previstos para este tema, nos quedan 30 minutos”.
Todos los participantes son responsables de los plazos de tiempo marcados para facilitar la agilidad de la reunión. El marcador del tiempo ayuda al equipo a mantener el ritmo, para que cada punto de la reunión tenga el peso que merece y se evite con ello la presión final de la toma de decisiones o el tener que repetir la misma reunión.
¿Por qué marcamos el tiempo en cuartos? ¼
- Primer ¼ ¿Cuáles son las opciones o ideas?
- Segundo ¼ ¿Cuál es la información relevante?
- Tercer ¼ ¿Cuál es el objetivo?
- Cuarto ¼ ¿Cuál va a ser el plan de acción?
Finalmente, el último rol es el de Co-coach y su principal tarea es la de ofrecer un feedfoward. Es decir, durante los últimos 16 minutos de la reunión dará a cada uno de los miembros unas pautas de mejora y desarrollo personal resultantes del comportamiento percibido en la reunión. Empezará por él mismo para poner equidad en el feedforward. Este rol pone en práctica las competencias del coaching y del liderazgo.
Para poder realizarlo de una manera constructiva y enriquecedora, el feedforward se dará:
- Mirando a los ojos del participante al que se le está espejando.
- Siendo muy específico con el área o competencia de mejora.
- Evitar los juicios de valor y los comentarios categóricos.
- Ponerse personal, hablar desde uno mismo.
Es importante especificar, que todos los miembros de la reunión tienen la función de participantes incluso el líder del equipo, pero esta figura carecerá de rol dentro de la misma. Delegará todas funciones de gestión de la reunión para estar enfocado en lo que de verdad le importa. El líder del equipo es el último responsable de todas las decisiones tomadas o no, por los miembros de su equipo. Con esta metodología se apuesta por la idea de que: Cuanto más poder da un líder, más poder obtiene.
Los roles delegados son una metodología que se adapta con agilidad a un mundo cada vez más digital donde la interdependencia y la complejidad de los proyectos, están a la orden del día. Con ella, se favorece la cooperación, la responsabilidad y el compromiso colectivo fomentando la circulación de la información. Además, con esta dinámica se busca dar poder al equipo. Empoderar a cada uno de los miembros y al propio colectivo en general teniendo como resultado la toma de decisiones de calidad en menos tiempo.
Si el 92% de los empleados, según Harvard Business Review, considera improductivas las reuniones de trabajo convocadas a diario, ¿por qué no atreverse a probar con la metodología de los Roles Delegados, donde el liderazgo es compartido y accionado?
CEO de AMAGI